98/2神達的維他命計劃
1.什麼是98/2？
98/2代表著98%的出貨，在2天內就可以完成！
2.神達的背景：
拜科技所賜，大多數的廠商在出貨這方面的工作效率，可說是大幅度的成長！經過大量的E化製作，
以及導入電子系統，公司可以大量的減少人力成本和時間成本，並創造更多的營收！
不過當時的大部分公司能做到95/2的成績，就已經算是相當的優異了！
1992年因為康柏電腦宣布調價電腦售價20%，造成利潤大幅縮減，神達即想辦法的要轉型並做突破；
藉由電子化流程，從整合上、下游以及物流，到消費者和金流，使神達在低微利(註1)的電腦產業中脫穎而出，
並開發自己的mio品牌商品。
註1：據統計：科技產業的毛利率只有3%
3.E化的先驅：
當時的網路尚未普及，所以大部分公司都在用EDI和電信在聯絡，但是這兩項都有成本高、
溝通管道小的缺點，而且不能及時掌握資訊，很容易導致錯誤的決策、出貨和確認收貨。
加上行政院當時也有幫助企業走向E化的政策，於是神達便成了E化的先驅者，
間接地引導業界跟著這種趨勢向前進。
另外，神達的MIS系統也改稱為WIS(企業網路資訊系統)，表示著更完善的因應資訊。
下表為神達的過去與現在相做比較。
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過去 |
現在 |
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管理模式 |
集中 |
分散 |
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組織規模 |
愈大愈好 |
重視組織的存在價值 |
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企業階層 |
階層分明，講求職位影響力 |
權力主要來自資訊掌握愈多，影響力愈大 |
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經營思維 |
以生產和工廠為主軸 |
以客戶和市場需求為導向 |
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面對市場的態度 |
強調準確預測市場需求，盡量縮小產品與實際需求的落差 |
必須預先掌握市場需求，強調能迅速靈敏地因應市場實際需求，提供產品或服務 |
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內部人員的關係 |
重視主管與部屬間從屬關係 |
重視同事間的夥伴關係 |
4.維他命計劃，這是什麼呢？
維他命因為對人體有益，故取此意思，套用在這個計劃名字上；因為它對神達相當的重要！
本計劃分成五個部分──A, B, C, D, E。
上圖為維他命A, B, C, D, E計劃的關聯圖。
A計畫：
國內系統廠商和國際客戶間的電子供應鏈計畫；即針對一些像IBM、Compact、HP
(後來Compact和HP合併)等大客戶，他們的大量訂單，若能由國內系統廠商接下來的話，
對台灣是件很好的事，所以政府會鼓勵神達和台灣十幾家電腦大廠連線起來。
B計畫：
國內系統廠商和國內上游零組件供應商的電子供應鏈計畫；B計畫就是和供應商連線，當拿到訂單後，
馬上透過企業資源規劃(ERP)系統(註2)，分析各項零組件的需求資料給供應商，供應商也馬上藉由
ERP系統看他下游商的狀況，這些的工作只要藉由ERP系統，就可以讓我們很快的回答海外大客戶
這個訂單能不能接並有效作業。
註2：ERP系統是一種即時且整合的電子化系統，對於公司與公司間的聯結是相當有用的。
C計畫
國內銀行與體系供應鏈金流(cash)整合計畫；台灣中小型供應商常常需要銀行的資源，
所以透過C計畫的進行，銀行可以跑在前頭，貸款給接到訂單的供應商，讓它有充足的資金去買材料、
工廠設備，以減少貨交不出來、拖累廠商、客戶的狀況。
D計畫
國內系統廠商和物流(delivery)業者協同運籌計畫；應用軟體服務供應商可以和神達結合在一起，
這個平台可以把物流業者、供應商的交貨、運輸公司、海關、報關行連線起來，當貨從外國進來的過程中，
可以曉得貨從哪個機場入關，台灣這裡就可以先報關，而後運輸公司可以及時入庫，所以這整個供應鏈
會連線起來，有效率地作業。
E計畫
國內系統廠商和上下游廠商協同設計設計製造；E計畫可說是最重要的一環，中心可以在神達，
也可以在客戶端。因為現在的產品設計管理程式可以把設計的樣式全部標準化，之後就可以在不同地方
二十四小時作業。設計是一個瓶頸、交貨是一個瓶頸，我們早一步界定這些瓶頸，以減少問題發生。
此計畫主旨乃在於「化被動為主動」。
5.成功的背後：
a.政府政策與民間企業合作：
政府提供豐富的資源，讓中小型企業和大型代工企業展現出來的成果是不可限量的！
b.3V的核心競爭力：
神達電腦在這變動的科技資訊市場中，把持著所謂的3V策略：
速度(Velocity)：只有運用快速的反應能力，才能做到即時生產和交貨，把庫存降到最低。
價值(Value)：降低成本、提升速度為市場競爭的主軸，讓客戶早早收貨，就是自我創造
附加價值的方式。
洞悉力(Visibility)：資訊的透明度非常重要，運用快速反應的電子供應鏈，讓供應商間的資
訊愈透明，
雙方才能進行最有效率的流程管理以降低成本、提高達交率，達成雙
贏。
c.生存第一，收起自有品牌：
在1992低價風波時期，董事長苗豐強基於生存第一的前提下，決定暫緩品牌發展，
收起自有品牌MiTAC及AGATECH，轉向電腦代工的專業領域，專心做PC的OEM
(原廠委託製造)與ODM(原廠委託設計製造) 的製造商。
後來神達電腦發展出的全球運籌管理模式與整合垂直分工都在這個決議下有脈絡可循。
6.心得：
由於時間的緊迫，所以書並沒有如期的看完它，故有些資料可能會從網路上找下來
消化，以做為這次的報告內容，先請大家見諒些！
不過談起神達電腦，相信有稍微碰過電腦的人都會多少聽過這家公司。
沒想到他們在1992年所做的因應措施是如此的可稱創舉，何況，他們在這麼早期就要想辦法套入ERP系統，
這一定花費了相當大的金錢和心力在上面；因為其中包含著舊資訊系統如何轉成新系統格式、
如何清查不要用的資訊、客制化的參數設定，以及往後的操作修正與調整。
以上的任務都是在EDI轉ERP必經之路，所以在當時網路尚未普及的年代，董事長能有所遠見和創舉，
可說是相當的不容易！
台灣的代工環境，近年來已有衰退的趨勢，因為好的地點一直出現，造成廠商的大量外流、
技術外流等。此時台灣該做的是；如何創造一款自己的品牌，並且發揚到全世界去，像捷安特就是個好例子。
並不是說代工不好，但是，台灣總有那麼一天，還是得活出自己才是！